浅析：B2B和B2C企业组织能力建设的底层逻辑究竟有何不同？

1.借助外力：例如3Q大战之后，腾讯总办邀请了外部专家，召开10场座谈，题目是诊断腾讯，所有高管必须参加其中一场，推动了开放战略的共识和落地。930变革也抓住了媒体对腾讯的质疑，变危为机，推动了内部的变革；

2.逐级共识：例如930变革，从总办-CVP-中干-员工，逐级邀请大家诊断腾讯，暴露真问题，挖掘问题背后的原因，群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制，帮助大家理解为什么要变化，如何变化，完成进化的闭环；

3.温和、坚定：腾讯总办是转型和升级背后的核心驱动力，它的特点是温和、包容、敏感，危机意识强，善与反思，冷静，坚毅，谨慎，这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

战略和组织能力的核心抓手是公司高层

有句话叫“所有的业务问题背后都是管理问题，所有的管理问题背后都是人的问题”，李晓红说，“我想再加上一句，所有的战略和组织能力问题背后都是高层问题”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这三种能力，一种方法是自我认知，把自己的长板发挥好。如果CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力，但组织洞察力不擅长，可以找COO来补。

另一种方法是成长思维，视挫折为成长的机会，保持开放心态，持续反思复盘，才能持续成长。

例如Google、Facebook和亚马逊三个公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO，他们通过自我认知，找到了COO或CEO补齐短板，又在这个过程中不停地向他们学习，最后都进化成了卓越的CEO。

最后，李晓红用两句话勉励合作伙伴，第一，做正确而不是容易的事情；第二，当你足够渴望的时候，运气就来了。（来源：腾讯云启 编选：）

（编辑：西双版纳站长网）

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